En los últimos años, todos hemos sido testigos del crecimiento sostenido de BIG, la oficina de Bjarke Ingels. Para tener apenas 10 años de edad, el número y el alcance de sus proyectos es impresionante; y para hacer frente a esta demanda, la oficina ha crecido hasta emplear a casi 300 personas. Este crecimiento, sin embargo, no ocurrió por accidente. En este artículo, publicado originalmente en DesignIntelligence como "The Secret to BIG Success", Bob Fisher conversa con Sheela Maini Søgaard, CEO y socia de la empresa, con el objetivo de descubrir el plan de negocios detrás del fenómeno.
'BIG' quizás es el nombre más apropiado para una empresa.
El Grupo Bjarke Ingels (BIG) parece generar un enorme impacto en todo lo que hace. La oficina con sede en Copenhague transforma convenciones y supuestos y combina posibilidades contrastantes de maneras exageradamente audaces, imaginativas y lúdicas. Proyectos como West 57th Street (Nueva York) y la Planta Energética Amager Bakke (Copenhague) son grandes ejemplos: el primero es un edificio de departamentos en forma de pirámide que desafía al bosque de torres ortogonales que la rodean, y la segunda una planta energética que se dobla como una pista de esquí, expulsando anillos de humo al aire.
El mundo ha reaccionado a todo esto. Aunque algunos la aman y otros la critican, los medios arquitectónicos, culturales y de negocios tienden a hablar en un tono heroico al describir el trabajo de la oficina: radical, ambicioso, audaz, confiado. En pocas palabras... BIG.
En los últimos siete años, la empresa ha crecido en tamaño y reputación, pasando de 50 empleados a alrededor de 285. Su trabajo se ha expandido más allá de sus oficinas centrales en Dinamarca, pasando a diseñar proyectos en Asia, Medio Oriente y América del Norte. En 2010, estableció su primera oficina extranjera en la ciudad de Nueva York.
Se ha escrito mucho sobre su enfoque de diseño poco convencional y su meteórico crecimiento. Pero según Sheela Maini Søgaard, lo más sorprendente es que al interior de la oficina existen muchas más 'operaciones' de las que pueden distinguirse desde el exterior.
"Intentamos poner creatividad en aquellos lugares que realmente contribuyen a mejorar nuestra arquitectura", asegura Søgaard, quien ha sido la fuerza impulsora detrás de la maduración de la empresa. "Pero existe un equipo y un ambiente operativo conjunto profesionalmente diseñado y ejecutado, y creo es algo que pocas personas asumen cuando nos miran desde el exterior. "
En una entrevista con NPR, Bjarke Ingels dice que "lo que define los estilos de los [otros] arquitectos es la suma de todas sus inhibiciones". Característicamente, BIG toma el enfoque opuesto no sólo en la manera en la que diseña, sino también en la manera en la que concibe y crea sus operaciones. De acuerdo a Søgaard, la experimentación y la visión amplia son claves: "No tenemos miedo a probar cosas nuevas, no tenemos miedo a inspirarnos en otras empresas y en otras industrias, no tenemos miedo a pensar que nuestra empresa es más una consultora profesional que sólo una oficina de arquitectura".
En todos los tipos de oficinas, el lado creativo puede 'sospechar' de su contraparte financiera. Cada grupo tiene sus propios intereses así como diferentes motivaciones y formas de medir el éxito. Los estados financieros, que son tan comunes en la oficina del director financiero, resultan muy poco atractivos para los profesionales del diseño. Parece que BIG alcanzó el balance correcto al moldear su estructura de negocio y operaciones en torno a su talento y su cultura creativa. Las políticas internas resultantes pueden parecer un retroceso para firmas orientadas a la gestión de empresas, pero la fórmula funciona para BIG.
Son cuidadosos de no permitir que los asuntos comerciales dominen sobre el resto, lo cual se ve reflejado en sus expectativas de socios, métodos para asignar roles y responsabilidades, y las políticas internas para evaluar rendimiento. "Nuestros socios no cargan con un cierto objetivo de ingresos", dice Søgaard. "Tampoco son castigados por no alcanzar ciertos ingresos, ni [tampoco] premiados [si lo logran], ya que tienen la tarea de hacerlo lo mejor posible, lo que significa que hay total ausencia de competencia entre ellos".
Søgaard agrega que mientras los roles y responsabilidades son asignados a personas, las recompensas no lo son. "Evaluamos a toda la oficina a fin de año, y compartimos los créditos a raíz de eso".
La cultura es importante en todos los niveles de BIG. En una entrevista para ArchDaily en 2014, Ingels enfatiza el rol esencial que juega la cultura: "cuando creas tu propia oficina, tienes la responsabilidad de establecer su rol y su cultura, [es decir] determinar la forma en que la gente habla entre sí, la manera en que colaboran. Así que creo que determinar la cultura y el ambiente es increíblemente importante. Vas a pasar un montón de tiempo en tu oficina así que si no lo disfrutas, será un infierno".
¿Qué define la cultura de BIG?
Uno de sus sellos de identidad es una "verdadera meritocracia", que Søgaard ha escuchado en otras organizaciones, pero que nunca ha sido puesto en práctica en otro lugar más que en BIG. Los socios y los líderes de diseño -incluso Ingels- intentan ser lo más accesibles a los miembros del equipo, en todos los niveles de la oficina.
Según Søgaard, la gente se siente motivada a compartir sus ideas a pesar de su nivel de experiencia y son incluidos en las reuniones y discusiones que, de otra manera, solo incluirían a los miembros más antiguos de la oficina. De esta forma, según Søgaard, la comunicación interna sigue siendo saludable, abierta y clara. "Todos escuchan todo directamente, independiente de quien lo diga".
Søgaard plantea que la cultura interna de BIG se ve moldeada en parte por la juventud de la oficina. No solo son jóvenes como organización (cumplieron diez años en el negocio), sino también porque la oficina es manejada e integrada por gente relativamente joven. Bjarke Ingels cumple 41 este año y el socio mayor de la oficina tiene 51. "La juventud te da un ambiente diferente en la oficina", dice Søgaard.
Una cultura internacional también impacta a BIG como empresa, tanto desde el punto de vista del proyecto como desde el entorno de trabajo.
"Tenemos clientes de muchos continentes, diferentes culturas, diferentes ambiciones, diferentes consideraciones a realizar," dijo Søgaard. "Además, nuestros empleados también vienen de todas partes del mundo. Creo que ahora tenemos unas 30 nacionalidades".
A lo largo de esta entrevista, la conversación volvía siempre a las personas. Una parte clave de la estrategia de gestión del talento en BIG es equilibrar las necesidades de la oficina y el talento de sus individuos con el fin de maximizar el potencial y fomentar un ambiente de respeto mutuo. Aunque Søgaard justificó que la idea pudiera sonar cliché, ella atribuye gran parte del éxito de la oficina a tener personas adecuadas en los lugares adecuados.
Ingels reforzó esta idea cuando conversó con ArchDaily: "Siempre he sido muy consciente de lo que me gusta y de mis habilidades más fuertes. He tratado de establecer una oficina que siempre me permita tener mi trabajo ideal". Más tarde, en la misma entrevista, cuenta la historia de un jefe de proyecto que se contrató para que actuara como diseñador de proyectos, con el fin de que los talentos de todos puedan ser aplicados en el lugar donde terminen haciendo el mayor bien posible: "Al final me quedo con el trabajo que mejor puedo hacer, y creo constantemente posiciones y ayudo a la gente a crear sus propias posiciones para asegurarse de que la oficina realmente se convierta en un organismo donde cada uno cumpla su papel favorito".
En estos días, un montón de candidatos calificados se sienten atraídos por el 'organismo' BIG. "Hemos tenido la suerte hasta el momento de que la mayoría de nuestros empleados nos han buscado, en lugar de nosotros realmente llegar a ellos", dijo Søgaard. "En ese sentido, hemos sido bendecidos con una gran cantidad de gente que viene a nosotros y que están interesadas en unirse a nuestro equipo".
Con frecuencia, las firmas toman uno de dos enfoques para la búsqueda del talento adecuado y para la creación de equipos; ya sea encontrando personas que encajen en la cultura, y creando un rol en torno a sus habilidades e intereses, o determinando qué habilidades necesita la empresa y buscando a las personas adecuadas para suministrarlos. BIG también utiliza un tercer camino: permite al personal crecer desde pequeños roles a posiciones de mayor responsabilidad y contribución.
Søgaard explica: "El liderazgo consiste en dar a las personas la oportunidad de averiguar donde están sus talentos. Mucha de la gente que está ahora trabajando en un nivel medio, comenzó como auxiliar de oficina, recepcionista, secretaria o pasante, y ha crecido en varios aspectos. Si se les permite avanzar, entonces pueden hacer cosas espectaculares".
El crecimiento de BIG, cercano al 500 por ciento durante la administración de la actual CEO, ha presentado desafíos. El principal de ellos es la conservación de la cultura adecuada. "En este momento, BIG está tratando de seguir culturalmente igual a pesar de crecer a un tamaño mucho más grande de lo que estábamos hace apenas dos o tres años", dijo Søgaard. "Siempre se puede contratar a más personas, y Dios sabe que hemos contratado a un montón de personas expertas en los últimos dos años... independientemente de lo buena que la gente es, toma tiempo asimilar la cultura en la que estás ahora sumergida y a la que vas a representar frente a los clientes y consultores".
A diferencia de otras oficinas que luchan por encontrar las oportunidades adecuadas, BIG se ve desafiada por lograr gestionar su capacidad de cumplir con todos los grandes proyectos que ya tienen. Pero, Søgaard añadió: "Es difícil quejarse cuando ése es tu reto".
¿Cuánto tiempo más puede continuar el impresionante crecimiento de BIG? Aunque Søgaard fue renuente a hacer predicciones o a establecer límites, ella reiteró el compromiso de la empresa: "Todavía estamos muy enamorados de lo que hacemos, que está más relacionado con la arquitectura y los proyectos, que con si somos 500 personas, o si nos reducimos a 50. Se trata de ser abiertos y lo suficientemente hábiles para reaccionar a las buenas oportunidades que se presentan”.
